<-- До розділу СТОРІНКА МАЙБУТНІХ ДЕРЖСЛУЖБОВЦІВ

Міністерство освіти і науки України

Чернігівський державний технологічний університет

 

 

 

 

 

 

 

Контрольна робота

 

з модулю

"Психологія управлінської діяльності"

 

Варіант-15

"Психологічні закономірності реалізації функції регулювання"

 

 

 

 

Виконав студент

групи ЗДСВ-052

Anodonta.com.ua

 

 

Перевірив доцент

кандидат економічних наук

Мурашко М.І.

 

 

 

 

Чернігів 2007

 

 

 

Варіант-15

 

"Психологія управлінської діяльності"

 

 

Психологічні закономірності реалізації функції регулювання

 

 

Вступ .............................................................................................. 3

 

Психологічні закономірності реалізації функції регулювання ...................... 5

 

Висновки ...................................................................................... 14

 

Перелік використаних джерел ....................................................... 17

 

 

Вступ

 

Необхідність розгляду психологічних закономірностей реалізації функцій регулювання в соціально-психологічній структури системи управління не є надуманою чи суб’єктивною. Це лише прояв системного підходу, який вимагає здійснювати вивчення явища, проблеми з урахуванням його наступних взаємодій. Особливо це актуально для органів державної служби та органів місцевого самоврядування.

Управління є, у першу чергу, керівництвом людьми. Урахування в управлінні психологічних факторів обумовлено тим, що об’єктивні закономірності розвитку системи визначають дії людей не безпосередньо, а лише відбиваючись у їх свідомості, впливаючи на думки та відчуття людей, на їх діяльність. Це зобов’язує враховувати в управлінні не тільки об’єктивні закономірності суспільного розвитку, але й закономірності суб’єктивного світу людей, психологію людини та групи, соціально-психологічний клімат у цілій організації та малих неформальних групах.

Зараз актуалізується значення етико-психологічного потенціалу управлінської еліти. Кращий світовий досвід свідчить, що стабільність та ефективність управління забезпечується за умови дотримання управлінською елітою високого рівня соціально-моральних принципів, які проявляються в реалізації вимог трудової дисципліни; розвиненому почутті відповідальності; постійній потребі в турботі про інших людей; здатності до активної участі в суспільному житті; прагненні ефективно використовувати свої знання та здібності; вмінні конструктивно розв’язувати складні управлінські проблеми.

Виходячи зі статусу управлінської діяльності, важливою психологічною складовою підготовки сучасної управлінської еліти є також формування її готовності і здатності до реалізації влади і повноважень у відповідності зі статусом і роллю управлінців. Ці ролі позначаються як конвенціональні (пов’язані з стандартизованими правами та обов’язками, які обумовлюються тими чи іншими управлінськими функціями) та міжособистісні, що базуються на дотриманні представниками управлінської еліти соціальних норм поведінки і залежать від їх індивідуально-психологічних та особистісних якостей.

 

 

Психологічні закономірності реалізації функції регулювання

 

Поряд з формальною структурою системи, яка відображається у функціональній, організаційній, інформаційній та інших структурах управління, існує комплекс взаємостосунків, який не відображається офіційною структурною схемою, яка, проте, впливає на успіхи організації для досягнення мети. Це соціально-психологічна структура, яка в загальному вигляді відбивається в системі взаємозв’язків, що виникають серед працівників на міжособистісному рівні.

З урахуванням цього, соціально-психологічна структура державних органів та органів місцевого самоврядування - це сукупність соціально-психологічних і моральних параметрів її системи, які справляють істотний вплив на ефективність її функціонування. До основних параметрів такої структури належать “колектив”, “неформальна група”, “людина”, “індивід”, “особистість”, “керівництво”, “влада”, “лідерство”, “конфлікт” тощо. Розглянемо основні з них. Колектив - слово латинського походження (collectivus) і означає об’єднаний, соборний.

Із соціальної точки зору це: - об’єднання людей, які займаються спільною роботою, мають спільні інтереси; - об’єднання людей, що тимчасово або постійно спільно виконують визначені завдання для досягнення поставленої мети; - один з осередків суспільства, який організаційно об’єднує людей на основі їх суспільної діяльності;

- сфера життєдіяльності особи, де реалізується широкий спектр її здібностей, прагнень потреб та інтересів, де не тільки створюється сприяння розвиткові творчих сил людини, а й умови для їх реалізації. Розвиток колективу проходить певні етапи, стадії становлення - від первинних, чітко не сформульованих, до зрілих, високоорганізованих форм. Різним стадіям формування колективу відповідають певні особливості в методах і прийомах управління ним. Нижчий рівень розвитку колективу характеризується несформованим ядром, меркантильною мотивацією його членів у спільній праці, відсутністю традицій та співвідношення потреб окремих осіб та колективу, існуванням значних розбіжностей між особистими, груповими й загальнолюдськими інтересами та рядом інших факторів, що стримують розвиток колективу. Середній рівень розвитку колективу - слабко визначене ядро, яке залучає, організовує та керує участю інших членів колективу у виробничому процесі, паритет інтересів окремих членів колективу визначений нечітко. Вищий рівень розвитку - колектив має ядро, яке виступає носієм його традицій та етики. Воно залучає, організовує та керує участю інших членів колективу у виробничому процесі, а також усіма іншими важливими питаннями колективу. Показниками розвиненості є не тільки виробничо-економічні характеристики, а і рівень колективного самоврядування, гармонізації особистостей, колективістської свідомості й поведінки його членів, їх світогляд та інші морально-етичні якості.

Враховуючи специфіку системи органів місцевого самоврядування України, для характеристики її соціально-психологічної структури слід розглянути і деякі інші категорії - неформальну групу. У будь-якому великому органі самоврядування або в іншій державній структурі завжди можуть існувати групи співробітників, об’єднаних не тільки службовими зв’язками, а й спільними інтересами, смаками, схильностями - неформальні групи (мікрогрупи). Дружні стосунки стимулюють продуктивність праці, служать непоганим фоном для розвитку та зміцнення колективу.

Чим тісніше сходяться формальні й неформальні структури органу або його відділу, тим ефективніше він функціонує, тим більше він керований. Дж. Хоманс, соціолог із США, побудував модель для ілюстрації механізму функціонування неформальної групи: від керівника співробітники одержують службове завдання; виконуючи його постійно і щоденно, вони організовують взаємодію (систему конкретних актів поведінки), і тому між ними виникають певні симпатії або антипатії, сподівання, звички тощо. Чим частішою та інтенсивнішою є взаємодія, тим сильнішими стають взаємні почуття, і навпаки. У результаті формується група доволі міцно згуртованих між собою людей. Виникають певні норми спільної поведінки, які акумулюють минулий досвід, високо цінуються людьми і виконуються нерідко з більшою старанністю, ніж формальні норми. Створення таких груп доволі часто є реакцією на поведінку керівництва: недовіру, зловживання авторитарними методами тощо.

Виділяють три види стосунків між формальною організацією та її керівником і неформальною групою та її лідером:

- неформальна група та її лідер активно підтримують формальну організацію та її керівника, дорожать загальними інтересами та традиціями, службові обов’язки виконують з повною віддачею сил та енергії. Нерідко мотиви старанного та ретельного ставлення до служби діють через почуття симпатії до формального керівника.

Таку формальну групу умовно називають активною. Якщо у структурі міжособистісних стосунків переважають активні неформальні стосунки, то керована система буде функціонувати найбільш ефективно;

- неформальна група та її лідер байдужі до офіційної організації, їх керівника та виконуваних нею функцій - нейтральна група.

Нейтральний вид не завжди той, до якого слід прямувати, оскільки може свідчити про формальне відношення до службових обов’язків;

- неформальна група неприязно ставиться до офіційної структури - організації та її керівника. Як правило, лідер, член групи ледве терпить офіційне керівництво з боку певної особи, не завжди відкрито, але намагається протидіяти їй, усі помилки в роботі органу пов’язуються з особистостями керівника та працівників, що його підтримують - протидіюча формальна група. Даний вид стосунків найбільш складний. Найпростішим вирішенням проблем може бути випровадження протидіючого неформального лідера. Це рішення може бути правильним, але не завжди, оскільки антагонізм у стосунках залишається і група висуне нового лідера. Більш привабливим може бути переорієнтація лідера та групи на взаємодію з офіційною структурою.

Велике значення у контексті питання, що розглядається, має розгляд термінів “керівництво”, “влада”, “лідерство” як елементів соціально-психологічної структури. Більшість людей не вбачають особливої різниці між ними, оскільки вважається, що керівна посада автоматично надає владу над підлеглими та лідерство у колективі.

На практиці співвідношення цих трьох складових частин управлінського впливу різноманітна й визначається під впливом організації, особистими якостями керівника та працівників тощо.

Керівництво - право конкретної, спеціально уповноваженої посадової особи давати офіційні доручення підлеглим і вимагати їх виконання.

Діапазон керівництва залежить від статусу керівника, тобто чи є він єдиноначальником, чи особою, що очолює колективний орган управління.

Для виконання функцій керівника останньому потрібно мати владу, тобто можливість впливати на поведінку інших. Керівний вплив і влада залежить від особистості, на яку спрямовано цей вплив, ситуації, що склалася, та від якостей керівника. Є люди, для яких влада керівника поширюється на всі їх вчинки як на роботі, так і поза нею, інші визнають владу керівника тільки на роботі.

Особливого значення владним повноваженням надає положення керівника в ієрархії. Щодо окремої людини, то найбільший вплив звичайно справляє керівник.

Розрізняють шість форм влади керівника:

- владу, що ґрунтується на примусі, суть її полягає у наявності у керівника засобів покарання підлеглого;

- владу, засновану на винагороді, тобто у центр впливу на свого підлеглого керівник ставить винагороду;

- владу прикладу, тобто особисті якості керівника настільки привабливі для підлеглого, що останній прагне їх набути;
- законну владу, що ґрунтується на переконанні підлеглого у праві керівника віддавати вказівки, які той зобов’язаний виконувати;

- експертну владу, яка ґрунтується на впевненості підлеглого у наявності у керівника спеціальних знань, що дають змогу задовольнити суттєві потреби підлеглого;

- харизму - владу, побудована на особистих якостях лідера.

Лідерство - один з механізмів інтеграції групової діяльності, коли індивід або частина групи об’єднує, спрямовує дії всієї групи. Даний статус характеризується ставленням, в основі якого лежать довіра, авторитет, визнання високого рівня кваліфікації, готовність підтримувати в усіх починаннях, особисті симпатії, прагнення переймати досвід.

Сучасне управлінське мислення потребує, щоб керівництво людьми здійснювали начальники, які поєднували б формальне та неформальне лідерство. Лідер має, як правило, ряд чітко виявлених властивостей:

- спосіб його життя передбачає тісне поєднання кар’єри й особистого життя;

- ніколи не зупиняється у своєму розвитку, здібний, честолюбний, талановитий, знання стимулюють його до подальшого розвитку і вдосконалення;

- вбачає своє покликання у застосуванні успадкованих здібностей та набутих навичок, розуму, знання, таланту як способу самореалізації в керівництві іншими людьми.

Для більш повного з’ясування місця і ролі керівника у соціально-психологічній структурі необхідно мати чітке уявлення про такі елементи, як авторитет і типи керівництва.

Авторитет - це складне поняття, яке охоплює ряд елементів:

- знання керівником своєї справи;

- творчу спрямованість мислення і самостійність вчинків;

- індивідуальність;

- рівень загальної культури (мова, уміння висловлювати думки, давати чіткі вказівки, уміти слухати підлеглих, мати почуття такту тощо).

В теперішній час відбуваються динамічні зміни не лише структури, а й стилю адміністративно-державного управління. Якщо держслужбовці на початку ХХ століття уникали ризикованих дій, страхалися змін і допущення помилок, оскільки вони боялися адміністративного покарання, то наприкінці XX століття стиль адміністративно-державного управління у провідних державах світу принципово змінився.

Це яскраво демонструє схема, яка дає можливість порівняти стиль « ідеального бюрократа», визначеного ще М.Вебером, зі стилем « ідеального » сучасного службовця органу державного апарату.

 

«Ідеальний» бюрократ М.Вебера	Сучасний державний службовець
Уникає ризиків	Іде на ризики в разі необхідності
Займається рутинною діяльністю, виконуючи тільки те, що задано до виконання	Постійно приймає інноваційні рішення і перебуває в творчому пошуку нових, більш ефективних підходів до аналізу, структурування й розв'язання суспільних проблем
Зосереджується на процесі діяльності	Зосереджується на результатах діяльності
Не любить і побоюється змін	Прагне змін та нововведень
Уникає допущення помилок через небезпеку адміністративного покарання	Ставиться до помилок як до закономірних явищ в адміністративній роботі, вміє виявляти й усувати їх причини та вчиться на власних помилках, удосконалюючи свою майстерність
Зосереджує свою увагу на обмеженнях, бар'єрах і перешкодах	Зосереджує свою увагу на нових можливостях і перспективах
Найбільшим пріоритетом вважає безпеку	Найбільшим пріоритетом вважає необхідність досягнення якісних результатів роботи
Не хоче перенавчатися і професійно удосконалюватися	Прагне постійно підвищувати свою професійну кваліфікацію та удосконалюватися

 

Безперечно, ідеальна модель М. Вебера не може передбачити всіх особливостей, притаманних сучасній бюрократичній системі, проте вона, все ж, окреслює її принципові функціональні, світоглядні, соціально-психологічні характеристики.

Тип керівництва - це непорушна думка керівника відносно того ступеня свободи, який має бути наданий підлеглим у підготовці рішень. Цей ступінь може змінюватися.

Одна з популярних класифікацій типів керівництва, розроблена Р. Лекертом, включає чотири їх типи.

Авторитарний (жорстка диктатура) - абсолютне диктаторство, керівник вирішує, що добре, а що погано, правильними вважаються стосунки, коли підлеглі беззастережно виконують вимоги керівника. До такого типу керівництва найчастіше вдаються керівники з недостатнім рівнем кваліфікації або з гіпертрофованою думкою про власні здібності. Проте ряд працівників добре сприймають такий тип керівництва.

Доброзичливий авторитарний тип - керівник турбується не тільки про успішне виконання службових завдань, але і про благополуччя підлеглих. На перший план висувається виконання поставлених ним завдань. Прийняття підлеглими самостійних рішень обмежене, проте ставлення до підлеглих як до рівних. Керівник не підкреслює своєї значущості і становища, не вказує підлеглим на їх місце. Ні у кого не виникає питання про те, хто є справжнім господарем становища.

Довірчий - керівник пропонує підлеглим курс дій, чекає від них чесного ставлення, залишає можливість для висунення альтернатив. При цьому кожен має рівне право голосу. Рішення керівником приймається одноособово, навіть якщо воно базувалося на порадах підлеглих, одночасно з відповідальністю.

Колегіальний - підлеглі залучаються до процесу підготовки рішення. Пропозиції керівника й підлеглих розглядаються нарівні та обирається оптимальне рішення. Керівник не демонструє влади, приймає рішення, запропоноване колегіально, навіть якщо воно не збігається з його власним.

Слід зазначити, що найкращого типу керівництва не існує. У кожному конкретному випадку тип визначається рядом факторів: особисті якості керівника та підлеглих, специфіка керованої системи, тип керівництва безпосередньо у начальника, традиції управління у даній організації. Тип керівництва повинен бути стабільним і гнучким. Слід усвідомлювати, що підлеглих цікавить не кількість рішень, а вплив рішень на їх інтереси, тобто управлінське рішення поряд з виконанням службових завдань повинно враховувати і інтереси виконавців.

 

 

Висновки

 

Управління - це робота з людьми, при виконанні якої не можна обійтися без цілеспрямованої переконливої дії. Що значить переконати людину на виконання справи? Переконати - це означає спонукати людей на досягнення поставленої мети словом, справою, своїм прикладом, цілеспрямованою організацією. Якщо хочете в чомусь переконати людей, то прагніть дивитися на речі очима цих людей. Процес спілкування з аудиторією робіть ефективним щодо переконання її членів на вирішення поставлених завдань.

Дуже важливо в процесі ділового спілкування вміти уникати стресових і психо-травматичних ситуацій. Кожного року статистика підтверджує: до 20% часу керівники усіх рівнів витрачають на улагоджування конфліктів. При цьому порушується звичний ритм життя і діяльності працівників а також погіршується стан здоров’я. Тяжкі хвилювання, неспокій, що виникають при конфліктах, - одна з головних причин серцево-судинних захворювань і неврозів. При цьому страждають не тільки ті, до кого ставляться негідно, але й ті, хто спричиняє іншому душевний біль, робить зло.

Для стабілізації ситуації в колективі, як керівникам, так і всім працівникам, слід позбавлятися: похваляння, невпевненості у собі, неосвіченості, заздрощів, жадібності та гонористості, слабохарактерності, зайвих обіцянок, багатослів’я, подвійної моралі, самоізоляції, нестриманості.

Для того щоб в повному обсязі реалізовувати функцію регулювання в управлінні керівнику слід враховувати психологічні особливості цієї роботи та постійно дотримуватися деяких правил:

Коли справа йде “не так”, не “накидайтеся” на людину, що несе відповідальність за неї, а намагайтеся знайти причину труднощів, що виникли. Проблеми у роботі є і будуть завжди, інакше не буде роботи.

Не стримуйте ініціативу співробітників, ставтеся до неї з розумінням і симпатією, коли пропозиції не завжди вдалі, бо закриєте двері і для вдалих.

Критикуйте людину не поза очі, а в очі!

Критика заради критики завжди б’є бумерангом по тому, хто критикує.

Розумна похвала - найбільш ефективний шлях управління. Ми часто легкі на критику, проте важчі на похвалу.

Якщо людина зробила добру справу - похваліть її відкрито, якщо хочете дати наганяй - зробіть це конфіденційно, коли ніхто вас не чує і на бачить. В іншому разі вас зненавидять, хоча ви були праві.

Не принизить ваш статус і консультація з особою нижчої посади, навпаки, ви відчуєте підтримку.

Постарайтеся думати про своїх підлеглих не лише як про “робочі руки” або “коліщатка у великій машині”. Люди це особистості. Завдяки їм Ви начальник, в іншому разі ви не будете їм потрібні, будете “самі для себе розумним начальником”!

Думайте як делегувати владу іншим, бо одна людина не може і не повинна робити роботу за багатьох. Ви поганий лідер і керівник, якщо прагнете зробити все самі.

Хороша дисципліна та добросовісна праця затверджуються великими і чесними потугами.

“Мені потрібен результат, а не базікання”, - часто заявляють начальники, забуваючи, що лише високе лідерство може дати хороші результати в праці.

Відкидайте думки, що ви “великий начальник” - ви лише людина, яка зайняла високе “крісло”, яке може зайняти кожної миті інша людина, яка може виявитись більш гідною, ніж Ви.

Пам’ятайте, що нагородами слід правильно заохочувати. Якщо нагороди застосовуються надто часто, існує загроза пересичення.

Нагороди неефективні, якщо вони є звичайною процедурою і роздають їх заслужено і незаслужено. Бо в колективі з цього приводу скажуть: “Якщо ледаря, нечесну людину вшановують, то для порядної, серйозної людини пошанування поряд з ними не є честю”.

 

 

Перелік використаних джерел

 

1. Кабаченко Т.С. Психология управления.-М.: ИНФРА,2001. С.56-127.

2. Келли Г., Армстронг Р. Тренинг принятия решений. - СПб.: Питер, 2001

3. Вербин С. Наука принятия решений. - СПб.: Питер, 2000

4. Колман Р., Барри Г. 525 способов стать лучшим менеджером, М.: Фаир-Пресс,2000. С. 60-204.

5. Розанова В.А. Психология управления. Учеб. пособ.- М.:ЗАО Бизнесс-школа “Интел-синтез”, 1999. С.77-175

6. Обозов Н. Н., Щёкин Г. В. Психология работы с людьми. - К., 1999.

7. Скотт П.Психология оценки и принятия решения.- М.: «Филинъ», 1998.- 368с.

8. Хэмфриз Дж. Как управлять людьми на работе. - Челябинск: Урал-LTD, 1999. С. 64-83, 105-113

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1997.

10. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности. - М., 1996. с-27

11 Лэнд П. Менеджмент - искусство управлять (секреты и опыт практического менеджмента). - М., 1995. с-128

12 Дизел Пол М., Мак-Кинли Раньян. Поведение человека в организации. - М., 1993.

13 Генов Ф. Психология управления. - М., 1982., с-86.

14. Волков И. Д. Руководителю о человеческом факторе. - Л., 1989., с-34-35.

 <-- До розділу СТОРІНКА МАЙБУТНІХ ДЕРЖСЛУЖБОВЦІВ

http://www.anodonta.com.ua